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« Contrat de Génération (2/2) » : Pièges, limites & alternatives possibles

jeudi 29 août 2013, par Solidaires industrie

Les premiers accords en dessous des attentes

a date fatidique du 30 septembre pour la conclusion des accords dans les entreprises de plus de 300 salarié-es approche, et les premières remontées ne correspondent pas vraiment au joli film auquel le gouvernement et une partie du patronat tentent de nous faire croire. à grands renforts de communication, et avec la présence du ministre pour l’accord Thales le 24 juillet, les accords d’entreprise passés en août n’ont pas rattrapé le retard de fin juillet, date à laquelle environ 8.000 contrats avaient été signés. Si les négociations devraient augmenter en septembre, certains départements en sont encore à leurs premiers pas. Les accords de branche signés dans la métallurgie et dans l’industrie pharmaceutique mi-juillet, qui servent souvent de modèles, ont été en dessous des attentes légitimes des salarié-es. L’aspect qualitatif ne vient pas non plus remplacer le faible nombre d’accords signés : dans leur majorité, hormis ceux des grands groupes mis en avant et qui peuvent ici et là apporter quelques avancées vraiment relatives, il y a surtout du « vide ». Résultat, la DGT a plusieurs fois relancé les entreprises, en lien avec les préfectures, et organisé des sessions d’information. S’il est possible qu’un grand nombre d’accords ou d’engagements aient lieu du fait du caractère coercitif de la loi, ils risquent au mieux d’être décevants, au pire de ne rien apporter aux salarié-es et de faire un cadeau financier au patronat.

ANI métallurgie

L’accord national de la métallurgie du 15 juillet 2013 se place dans la continuité de l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 19 octobre 2012 et de la loi du 1er mars 2013, et remplace celui sur l’emploi des seniors. L’objectif est très classique, comme dans tous les contrats de génération : permettre aux jeunes d’accéder à un CDI, maintenir les seniors dans l’emploi et assurer la transmission des savoirs et des compétences. Comme à chaque fois, celui de la métallurgie est précédé par un diagnostic de la situation.
Les besoins futurs des entreprises industrielles s’établissent entre 115.000 et 128.000 personnes d’ici 2020 en plus des recrutements internes à la branche, face aux 29.600 à 32.000 salariés qui partiront en retraite d’ici 2020. Sans compter les victimes des plans sociaux, auxquelles le diagnostic ne fait pas référence. Finalement, il s’agit ici de ne pas se priver des compétences des seniors, qui seront nombreux à partir.
Il est précisé que c’est bien au niveau de l’entreprise que tout se joue, en insistant sur le rôle majeur de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. A cette fin, l’accord national impose aux entreprises de prendre en compte les situations individuelles de chaque salarié-e, cela du point de vue de l’organisation et des conditions de travail, de l’anticipation dans la gestion des carrières, de la mobilité ou de la gestion des compétences, et enfin de maintenir les savoir-faire et l’expertise dans l’entreprise. Pour les PME, l’accord national du 17 mai 2010 prévoit la prise en charge par l’OPCAIM du diagnostic GPEC.
Le premier des objectifs affiché est l’insertion des jeunes, avec pour mission de rendre attractifs les métiers de la métallurgie, l’élaboration d’un guide à destination des recruteurs, et l’accès aux mêmes dispositifs de formation que les autres salarié-es pour les jeunes issus d’un contrat de génération, en privilégiant les moins qualifiés. Pour les jeunes embauché-es, l’accord prévoit un parcours d’accueil permettant la découverte de leur cadre de travail, et la désignation d’un référent qui doit l’accueillir et l’accompagner. Ce référent, désigné sur la base du volontariat, peut ne pas faire partie du service ou de l’équipe du jeune embauché. Dans le cadre d’un contrat en alternance, c’est le tuteur ou le maître d’apprentissage qui assure le rôle de référent. Le référent accueille la jeune recrue, lui présente son poste, son équipe et son environnement de travail, avant de répondre à ses questions. Dans la métallurgie, l’alternance constitue un moyen privilégié pour le recrutement, avec une forte insertion professionnelle à l’issu du contrat. L’accord prévoit ainsi de faire progresser le nombre de contrats en alternance. Est également réaffirmé Le principe fondamental selon lequel les élèves ou stagiaires ne peuvent exécuter une tâche régulière correspondant à un poste de travail.
Deuxième objectif, le maintien dans l’emploi des seniors. A ce titre, les mesures de l’accord du 4 décembre 2009 relatif aux salarié-es âgé-es en terme de prolongement de carrière sont rappelées, ceci sur fond de nouvelle réforme des retraites et de prolongement de l’activité sur la base de majorations de droits à la retraite et d’aménagements d’horaires (temps partiel au volontariat, arrêt des équipes de nuit, télétravail ou compte-épargne temps). Outre ces aménagements de fin de carrière, les entreprises s’engagent à recruter des seniors en se basant essentiellement sur les contrats de professionnalisation. On retrouve en grande partie les dispositifs des accords seniors précédents, y compris les entretiens de deuxième partie de carrière et le développement des compétences des plus de 45 ans. Le maintien des seniors passe par l’amélioration des conditions de travail et la réduction de la pénibilité par une politique systématique de prévention des risques professionnels et d’amélioration de la qualité de vie au travail. Les éléments d’évaluation de la pénibilité font partie intégrante du contrat de génération. Le rôle des CHSCT est donc prépondérant dans l’analyse des divers documents contribuant au diagnostic, tels que le document unique, les surveillances médicales, le rapport annuel et le programme de prévention, les préconisations du CHSCT, les fiches de prévention des expositions aux contraintes physiques (postures, manutention), aux environnements agressifs (température, bruit, agents chimiques), aux rythmes de travail (nuit, équipes alternantes, travail répétitif) et à l’amiante.

A cela s’ajoute un diagnostic ergonomique pour prévenir, entre autres, les troubles musculo-squelettiques et l’importance pour le tuteur de transmettre la notion de sécurité au travail à son jeune.

Le troisième objectif, la transmission des savoirs et des compétences, commence avec la définition des compétences clefs : métiers en tension et métiers constituant le coeur d’activité des entreprises, compétences rares et identifiées comme critiques, savoir-faire non formalisés, mais aussi métiers soumis à transformation (lien avec les accords GPEC). L’entretien de seconde partie de carrière doit permettre d’identifier les savoirs et compétences que le senior doit transmettre avant son départ à la retraite.

Le moyen de transmission primordial est le tutorat, dont les principales modalités sont l’accueil, l’information, le contrôle du travail effectué, l’acquisition des connaissances et l’évaluation du jeune recruté.
La réalisation de ces objectifs chiffrés sera appréciée au regard de la conjoncture économique et du volume d’activité. Il est précisé que l’impact des mesures accompagnant le contrat de génération ne pourra être évalué qu’à partir de 2015. L’atteinte des objectifs ne pourra quant à elle être analysée qu’à partir de 2017.

L’exemple de Thalès

Le contrat de génération chez Thales reprend les grandes lignes de l’accord de la métallurgie. Les objectifs d’embauche des jeunes sont chiffrés, avec 2.000 CDI et 1.800 contrats d’alternance ; pour les seniors, des engagements sont pris à hauteur de 2% d’embauche et de 15% dans les effectifs. Pour les jeunes, l’accord prévoit un entretien un an après la signature du contrat de génération et un engagement sur la diversité des embauches. Une mesure complémentaire concerne la mise en place d’une bourse afin d’accéder à une qualification supérieure.
Cependant, le cas de Thales illustre bien que le principal intérêt reste le profit. La signature du contrat de génération s’accompagne en effet de la signature d’un accord sur l’anticipation et une gestion active de l’emploi.
L’objectif prioritaire est bien de gérer une baisse de charge plus ou moins importante et de profiter de la situation en envisageant des mesures réversibles. La logique et la tendance sont donc plutôt à la suppression d’emplois, tout en conservant les savoir-faire et les compétences. Politique contradictoire, puisque le chiffre d’affaires a été maintenu, avec d’excellents résultats pour 2012.

SUPPer (Solidaires) analyse le nouvel accord d’anticipation et de GAE au regard de l’intérêt des salariés. Cet accord Thales est à mettre en relation avec l’ANI signé en début d‘année, avec 8 articles qui traitent des mêmes sujets. Seule différence, le refus de mobilité se traduit dans l’ANI par le licenciement. L’accord Thales prétend privilégier le volontariat, mais combien de salariés se voient contraints d’accepter la mobilité suite à un harcèlement administratif ou une suppression de toutes les charges de travail ? Contradictoire, alors que toute l’expérience sera nécessaire dans l’avenir et qu’il faut rajeunir les effectifs pour ne pas amoindrir le capital humain.

Revendications syndicales

La négociation des contrats de génération est l’occasion d’ouvrir le débat dans l’entreprise et de faire un bilan des discriminations, principalement sociales ou relevant de l’égalité hommes/femmes et du handicap. Le contrat de génération remplaçant l’accord senior, il doit maintenir au minimum leurs précédents acquis, mais aussi être l’occasion de négocier pour obtenir de nouveaux droits
Le lien avec l’accord GPEC est important, même si les deux peuvent sembler contradictoires, et c’est aussi l’occasion d’en tirer un bilan. Diagnostic primordial, car c’est sur ses bases que l’accord est ensuite négocié. il faut donc, avant d’entamer toute discussion, exiger des indicateurs pertinents et vérifiables pour élaborer un accord correct et assurer une bonne évaluation ultérieure, conformément à l’article L. 5121-10 et au décret R.5121-27 du code du travail. Quelques bases pour le diagnostic : type de contrat de travail (CDI, CDD, temps partiel choisi ou imposé, etc.) ; départs, âge moyen et modalités (invalidité, retraite, rupture conventionnelle, licenciements pour inaptitude) ; bilan quantitatif et qualitatif de l’accord senior ; organisation du travail, tutorat (jeune / senior par secteur) ; transmission des compétences ; pénibilité ; lien avec la GPEC ; égalité hommes / femmes (mise à disposition du rapport de situation comparée « RSC ») ; discrimination sociales (ZUS / NZUS par secteur et catégorie).
Les objectifs principaux sont de réduire la précarité, de créer des CDI à temps plein, de maintenir les seniors en activité et de les valoriser. Chiffrer ces objectifs est indispensable.

Pour les jeunes, cela se fera en terme de création nette de CDI, de transformation de contrats précaires (intérim, CDD, alternance) en CDI, de temps partiel en temps plein, ou encore de l’assurance d’accéder à une formation. Les référents, bien entendu, doivent être formés, obtenir une décharge de travail et ne pas être des responsables hiérarchiques. Concernant l’alternance, l’objectif est d’obtenir un pourcentage de recrutement en CDI à l’issue du contrat, les mêmes droits sociaux que les salarié-es de l’entreprise (restaurant, mutuelle, oeuvres sociales, RTT), ainsi qu’une grille de rémunération. La loi prévoit de lever les freins matériels tels que la prise en charge des frais de transport, les places en crèche, les frais de garde, et une aide au logement qui reste à négocier.

Pour l’embauche ou le maintien des seniors, les engagements doivent fixer des objectifs en quantité et diminuer le nombre de ruptures conventionnelles. Si le contrat de génération concerne les plus de 55 ans, il ne faut pas perdre de vue que les accords seniors concernent également les plus de 45 ans. L’idéal étant bien sûr d’obtenir l’interdiction des licenciements pour les seniors. Bien évidement, les discussions sur la pénibilité ne doivent pas remplacer celles de l’accord pénibilité mais les étendre et les rendre effectives. Là aussi, les indicateurs doivent être pertinents et la prévention pour les 45/55 ans ne pas être oubliée, par exemple en se basant sur l’expertise et de l’analyse des dossiers afin de réduire la charge de travail. Tous les domaines d’actions doivent être abordés : recrutement de salarié-es âgé-es, anticipation des évolutions, coopération intergénérationnelle, développement des compétences et aménagement des fins de carrière.

La limitation du recours aux CDD et à l’intérim, au profit des embauches de salarié-es seniors ou de jeunes, peut s’accompagner d’une limitation de la sous-traitance externe par la ré-internalisation de service (maintenance, accueil, nettoyage).

L’autre volet important du contrat de génération est la transmission des savoirs et des compétences. L’accès à la formation doit s’adresser aux salarié-es âgé-es, aux référents et aux jeunes embauchés.
Le contrat de génération sera évalué. Il ne faut donc pas oublier que les dispositions de l’ANI restent en vigueur, et que les IRP ont un pouvoir de contrôle et d’alerte auprès de la Direccte.
Le document d’évaluation inclut une actualisation du diagnostic et un suivi des indicateurs qui permettent une intervention syndicale. Les revendications formulées, notamment par les équipes Solidaires comme l’illustre le paragraphe précédent, démontrent que des alternatives existent dans le cadre de cette négociation. Il est donc important de pousser la réflexion au-delà des contraintes posées par la loi.
Les causes même de cette négociation doivent faire l’objet d’un questionnement des équipes syndicales pour éviter les pièges des contrats de génération. La question centrale est bien celle de la redistribution des richesses, du partage, de l’organisation et des conditions de travail, et de la finalité des productions. Toutes ces revendications, que ce soit dans les entreprises ou au niveau interprofessionnel, doivent être portées et mises en avant lors des négociations, car c’est bien là que se situe le cœur des débats.

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